一个校长要管理好一所学校，须带上三样东西：一是梦想; 二是思路; 三是办法。

1 关于梦想

对于学校，有许多隐喻，这些隐喻分别代表了不同的教育思想。

有的人把学校看成是一个家园，这很容易形成家长制作风;

有的人把学校看成花园，那么管理者便自以为是地以"园丁"自居;

有的人把学校看成工厂，学生则是工厂里的产品;

还有的人把学校看作是军队，超市……

理想的学校是一棵树，校长是根，为学校提供能量，主要是思路;制度(高层次的是文化)是干，好的学校应该有相对固定的制度文化。

职能部门是枝，枝是经常变的，如同职能部门的不确定性，但职能部门的作用能不能有效发挥，直接决定了学校的质量;教师是叶，进行光合作用。

学生是花朵和果实，花果不可能永远在树上，迟早有一天会离开这棵树……

2 关于思路

一个校长，首先要明确自己的任务，这个任务便是使学校得以发展。

对发展的认识也会经历三个阶段：

刚开始，认为发展就是扩张，也就是要把学校做大做强。

后来，会觉得发展就是增值。既是有形资产的增值，又要有无形资产的增值，也就是所谓的品牌。

一个好的品牌应该具备三个因素：知名度、美誉度和依赖度。

如何提高知名度呢?

美誉度是文化的东西，要通过不断的发展，建立起属于自己的理念系统、行为系统和视觉系统。

依赖度的提高取决于学校的质量，一个学校只有持续地提升教育教学质量，在社会特别是家长的心目中才会有好的信赖度，进而建立起自己的品牌。

现在，认识到，发展就是拓展自由的过程。一个人能力强了，可以自由地选择职业，有相对的自由。

学校也是这样，具备了相当的扩张能力、增值能力，那么，就能极大地拓展教师和学生的自由，更重要的是，要由外延式的发展转变到内涵式的发展之路上来。

管理思路是最重要的是要给学校一个合理的定位，也就是明确所处的发展阶段。

那么如何提高质量呢?

首先要确定自己的学校谁是最重要的利益相关方。(也就是要首先满足谁的需求)

从外部来说，这个利益相关方可能是政府、学术机构、社区、媒体、"供应商"(下一级学校)和家长;

从内部来说，有可能是管理层、教师和学生。在这些利益相关方中，确定一个或者几个是最重要的，很关键，因为它直接决定了学校的发展。

了解最大利益相关方的需求是什么。

了解的途径可以是调查，可以是问卷，可以是访谈，也可以是观察，总之要掌握准确。

把教师的需求转化为工作要求。

要有属于自己学校的、符合本校实际的"质量手册"，并且体现规范性、流程性、评价性和奖惩性。绩效考核制度和薪酬制度的设计过程充分体现了"需求转化为工作"要求的初衷，就是让教师明白一句话"我们的钱都是家长发的"。

要明确质量管理的职能。

一个学校要有一个明晰的职能总表，并且明确职能分配，实现确切的岗位分派。

在确定职能时，务必在三个方面进行努力，一是提高满意度，二是降低投诉率，三是提高执行力。

职能部门只有在这三个方面做出了卓有成效的工作，才算是提高了质量。因此，除了确定职责外，有必要大力实施问责制。

最后，要形成学校的质量文化。

要求在质量方面做到两点：第一是要争取一次把事情做对;第二是没有任何借口。

3 关于方法(或策略)

管理学校的策略要从以下几个方面努力：

1、系统思维

也就是全面分析一个学校的优势、劣势、危机和机遇。例如从教学岗位的整体规划，到绩效考核的设计，再到薪酬以及股权的激励等，系统规划学校的整体"盘子"。

2、分析面临的核心问题

学校目前面临的问题可能是30个或者300个甚至更多，但最终确定的目前要做的不能太多，3、4个就足够了，多则易乱。从眼前核心问题入手。逐一解决，各个击破。

另外，在分析问题的时候，可以按这样的思路：

一类是重要的，紧急的;二类是重要的，不紧急的;三类是不重要，紧急的;四类是不重要，不紧急的。

比如，3-5月份，正是学校搞社群活动的最好季节，如果学校在这方面缺乏经验和方法，那需要校长首先解决这个问题，收集一些简单好用的社群活动方案，先行动，再优化，逐渐提升学校的社群营销的能力。

3、寻找干预教职员工的工具

主要就是要设计学校规章制度，形成文化方案，确定发展主战略。

个体战略是指提高师资队伍素质，主要的方法是：

1、确定理想教师的模型。他们应该是知识、技能和能力俱佳的。

2、分类分层。

比如说教师中有规范型的，有文化型的，有道德型的，有反思型的。

3、制定个人发展计划。

4、进行培训与服务训练，比如，黄埔工程中层管理课程适合中层管理者们，新锐工程课程，适合新入职的员工快速提升执行力、感恩心。

5、科学的考核。

6、合理的薪酬管理，这是教师队伍稳定基础。

因此，校长的认知就要保持"前位"

让自己的理想比当初更清晰不褪色

让自己的思路比对手开阔

让自己的方法比对手有效

总之，让自己的格局总是与时俱进